¿Cuáles son las claves del intrapreneurship?

¿Qué es el intrapreneurship?

Es crear una empresa dentro de otra empresa.

Emprender significa poner en marcha una iniciativa; un modelo de negocio que puede funcionar o no. Sólo los clientes confirmarán si la propuesta de valor que se ofrece y la manera de llevarla al mercado (go-to-market strategy) definida por la organización, satisface un conjunto de problemas o necesidades reales y concretas de un segmento de mercado específico.

¿Por qué las empresas quieren innovar –intraemprender- como lo hacen las startups? Porque éstas últimas son capaces de crear y validar nuevos modelos de negocio en muy poco tiempo y con un consumo de recursos muy limitado, de manera ágil, flexible y barata (según la metodología Lean Startup, desarrollada y dada a conocer por Steve Blank y Eric Ries). Esto, en un entorno global, digitalizado, que evoluciona las capacidades tecnológicas y de gestión de activos y actividades a velocidades increíbles, donde el acceso al crédito puede estar limitado, la competencia es creciente y se reducen los márgenes de las operaciones comerciales, es algo absolutamente clave en el corto plazo para la mejora de la cuenta de resultados, en el medio plazo para generar crecimiento y en el largo plazo para la sostenibilidad del negocio.

Pero las empresas establecidas, especialmente las grandes, tienen limitaciones importantes que dificultan gravemente sus capacidades de creación de innovación disruptiva (la que rompe con lo establecido, frente a la incremental, que es de mejora); su cultura organizacional, procesos, portfolio de suministradores, infraestructuras, reglas, maneras, normas, etc. tienen una inercia difícil de vencer. Al fin y al cabo, la creación de un nuevo modelo de negocio dentro de una organización, supone que éste va a detraer recursos de la “maquinaria” que precisamente lo está creando. Eso no sienta bien y es difícil de gestionar. Es una cuestión de evolución; de lucha por los recursos disponibles.

Como consecuencia, los modelos y procesos de innovación tradicionales se muestran, en muchas ocasiones, ineficaces y en la mayoría de ellos, ineficientes. Así, el intrapreneurship, es una opción a valorar.

¿Cómo se puede desarrollar una estrategia de intrapreneurship en una organización?

No se trata de hacer operaciones de adquisición de empresas, propiedad intelectual o talento, sino de crear una nueva empresa. Intraemprender es, en definitiva, facilitar la creación de nuevos modelos de negocio desconocidos previamente para la organización.

Esto se puede hacer, en un extremo tímido, canalizando, de manera más o menos formal y organizada, la iniciativa de los propios trabajadores, apoyándoles con recursos, tiempo dedicado, mentores y otras capacidades existentes en la propia empresa “madre”, o que sean externas a ella. Un caso famoso es el de Google y su política de alentar a sus trabajadores a dedicar el 20% de su tiempo a crear nuevas iniciativas. Fruto de ello fue, por ejemplo, Gmail.

En el otro extremo se encuentran las tan de moda incubadoras o aceleradoras de empresas, internas (Repsol, Disney Accelerator) o independientes (500 Startups, Y Combinator), las coproductoras de startups (SonarVentures) y las materializadoras de ideas (IdeaFoster).

BMW creó i ventures para acompañar en los procesos de descubrimiento de clientes y validación de propuestas de valor (según la metodología Customer Development) a startups del sector de la automoción de nueva generación (vehículos eléctricos, etc.).

Entre medias hay multitud de alternativas como los concursos de ideas o de planes de negocio, hackathones, entrepreneurs in residence, etc. aparte de las ya mencionadas. Además, se encuentran las tradicionales joint ventures, spin-offs, etc.

En cualquier caso, es necesario identificar un cliente, sus problemas y necesidades, la propuesta de valor que los soluciona, el tipo de relación que se estable con este segmento del mercado, los canales utilizados para hacerlo y de qué manera se consiguen ingresos. Igualmente, por otro lado, es imperativo identificar aquellas actividades en las cuales la organización debe ser excelente, los recursos críticos necesarios para llevar toda la operación a cabo, los socios fundamentales y el coste asociado a todo lo que hay que hacer y/o tener. Con esto, acabamos de definir el modelo de negocio completo de la nueva organización (los nueve elementos del famoso Business Model Canvas de Alexander Osterwalder), que no tiene por qué coincidir en absoluto con el de la organización de partida.

Lo más difícil para el cómo es, en primer lugar, el por qué; es decir, una razón sólida, un porqué, que motive que la empresa se embarque en esta aventura. Y la Alta Dirección de la organización debe ser el origen, sponsor, motor y primer punto de apoyo de la decisión. No es suficiente echar un vistazo cada 15 días en un Comité de Dirección. Pero tampoco se debe caer en la gran trampa y error de tomar decisiones que afecten a este nuevo modelo de negocio, condicionar al equipo intraemprendedor o entrar en el micromanagement del proyecto. Eso sería su fin, porque el principal problema de la empresa “madre”… es la propia empresa! Hay que aislar a la nueva organización de las costumbres, procesos, talento y catálogo de recursos de su origen. Y esto nos lleva al segundo “más difícil”: La gente. Estos procesos de innovación disruptiva requieren de muchísimo esfuerzo desde un punto de vista de factor humano; gestión del cambio, motivaciones e incentivos, delegación, co-responsabilidad, nuevas habilidades, etc.

¡Es un grandísimo reto! Pero al igual que en las empresas familiares es necesario preparar un relevo generacional para los fundadores, en las empresas hay que trabajar para allanar el camino a modelos de negocio futuros.

¿Qué tipo de empresa puede desarrollar una estrategia de intrapreneurship?

Cualquier empresa puede hacerlo. El intrapreneurship debería ser una más de las opciones a valorar, no sólo en los modelos y procesos de innovación, sino también en el diseño y desarrollo de productos, servicios y soluciones para clientes.

No se trata tanto del resultado, pues es incierto y sólo el mercado, con su respuesta, puede confirmar si la propuesta de valor es acertada, sino que lo realmente importante es el proceso de validación y de aprendizaje que se obtiene del mismo. Una iniciativa de intraemprendimiento asume un riesgo mucho menor que el cambio de rumbo de una gran organización y toda la maquinaria que esta pone en marcha.

Hay muchos ejemplos en cualquier industria, sector, tipo y tamaño de compañía. Lockheed Martin, empresa norteamericana de defensa y aeroespacial, es uno de los primeros casos y más conocidos. Con su programa Skunk Works creo el avión “espía” Blackbird SR-71. 3M apoyó el lanzamiento de las notas adhesivas Post-it, Sony desarrolló la primera hornada de consolas PlayStation, Facebook identificó el botón “I like”, Nestlé España ha puesto en el mercado más de 100 productos nuevos, GlaxoSmithKline creó una nueva línea de equipos de diagnóstico, CEMEX ha generado múltiples ideas de mejora y nuevas oportunidades de negocio e Iberia está trabajando en la mejora de la experiencia de cliente y nuevos modelos de comercialización.

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